#24: Zarządzanie w klubie sportowym – praktyka [książka]

Zarządzanie to jeden z takich terminów, który oznacza wszystko i nic jednocześnie. W powszechnej świadomości to „ogarnianie”.

Literatura niekoniecznie pomaga w zrozumieniu tematu. Często kończy się odwoływaniem do przykładów, które są dalekie od życia codziennego przeciętnego klubu sportowego. Do przykładów, które są trudne do zrozumienia.

W tym artykule polecę Ci książkę praktyka, który paradoksalnie nigdy w klubie sportowym nie pracował. „Ale jak to?” Właśnie tak to.

Zarządzanie w biznesie niczym nie różni się od zarządzania w klubie sportowym. Żeby jednak łatwiej Ci było to przełożyć na własne realia, to poniżej omawiam 5 przykładów z książki i odnoszę je do pracy w klubie sportowym.

Książka wykracza poza mikro organizacje (a kluby sportowe w większości takimi są), ale życzę Ci i sobie, żeby kluby w Polsce były większe niż tych 9 (ustawowych) etatów.

Dla kogo jest ten artykuł?

Dla właścicieli klubów sportowej każdej wielkości.
Dla chcących zarządzać w klubach sportowych (przyszłych menedżerów).

Ku Twojemu jeszcze większemu zaskoczeniu – ta polecana książka, do której namiar znajdziesz na końcu artykułu, jest bezpłatna w wersji PDF.

Czym jest zarządzanie w praktyce?

Zarządzanie – proces planowania, organizowania, koordynowania i kontroli zasobów i działań w celu osiągnięcia zamierzonych celów.
mfiles.pl

Definicje mamy za sobą.

Autorem polecanej książki jest właściciel jednej z firm doradczych z Wrocławia. „W ciągu 5 lat doradzaliśmy ponad 300 firmom”. Między innymi stąd ta wiedza. Każdy poniżej oznaczony cytat pochodzi ze wspomnianej lektury.

Poniżej opisuję 5 przykładów z książki i odnoszę je do 5 składowych definicji zarządzania, czyli: planowania, organizowania, koordynowania, kontroli zasobów i działań do osiągnięcia zamierzonych celów – w klubie sportowym.

Zarządzanie w praktyce to...

Planowanie

Niech pierwszy rzuci kamieniem ten, kto nie zorganizował wydarzenia, do którego nie dopłacił lub z którego finansowo nie wyszedł na zero.

Pewnie większość klubów sportowych nawet rzetelnie nie podlicza przychodów i kosztów organizowanych przez siebie wydarzeń.

[...] najbardziej niedocenianym etapem zakładania biznesu jest ten, w którym rozważamy, czy porywać się na dane przedsięwzięcie.

Gdy zakładasz klub sportowy, robisz wszystko by ruszyć z miejsca. Wszystko, co przyjdzie Ci do głowy, by o Twoim klubie sportowym ktoś usłyszał.

Jednak wraz ze wzrostem organizacji pochopne podejmowanie decyzji obarczone jest coraz większym ryzykiem straty. Pieniędzy, czasu i energii.

Na przykład zaangażowania kilku osób na kilka tygodni w projekt, który od początku był nieprzemyślany, ale tak pędziliśmy, że nikt się nie zastanawiał czy ma on sens.

Jeżeli jesteś wizjonerem z nadmiarem pomysłów, to przed rozpoczęciem kolejnego projektu odpowiedz sobie:

Czy na pewno kolejny projekt jest uzasadniony dla klubu?
Czy na pewno masz wolne zasoby (czas pracy, pieniądze) na kolejny projekt?
Jak ocenisz stopień osiągniętego sukcesu (spełnione uzasadnienie projektu)?

Więcej na temat: #14: Projektoza, czyli hiperoptymiści w klubach sportowych.

Organizowanie

Które zaczyna się od rozwiązywania właściwych problemów.

Gdy zatrudnisz kogoś nieodpowiedniego na powierzone stanowisko, to być może wykonujesz więcej zadań za tę osobę, niż powinieneś. Taka prowizorka raczej nie jest rozwiązaniem właściwego problemu.

Główny problem to słaba rekrutacja (pochopna, nieprzygotowana) lub oczekiwania niewspółmierne do rzeczywistości (za niskie wynagrodzenie do pożądanych kwalifikacji lub niewystarczający czas pracy względem założonych obowiązków).

Właściwym rozwiązaniem może być:

ponowna rekrutacja,
urzeczywistnienie oczekiwań względem stanowiska,
poprawienie umiejętności delegowania zadań po Twojej stronie.

W rekrutacji wracamy do planowania w zarządzaniu.

Powinieneś rozpisać, czego dokładnie po danym stanowisku oczekujesz. Jakie obszary (lub zadania) chcesz danej osobie wydelegować i jak ją poinstruujesz, w jaki sposób powinna wykonywać te zadania poprawnie.

Co ważne – nie każdy nada się nawet do najprostszych zadań (np. wykonania szeregu zadań o określonej szczegółowości w określonym terminie).

Z roztrzepanego współpracownika nie zrobisz geniusza od zarządzania projektami, tylko dlatego, że go o to poprosisz.

Zamiast na siłę wsadzać kogoś w niepasujące ramy, warto, abyś się zastanowił, czy nie znajdziesz dla takiej osoby innych zadań, w których sprawdzi się lepiej (np. zadań bardziej kreatywnych).

Koordynowanie

Zarządzasz jazz bandem czy orkiestrą? [...] [W orkiestrze] Wszystko jest ustandaryzowane. Każdy wie dokładnie, co ma robić i pod żadnym pozorem nie wychodzi poza swoją rolę. Mamy dobrze opisany i zdefiniowany proces, którym podążamy. Kreatywność szkodzi.

Wyobraź sobie, że masz kogoś od obiegu dokumentów i ta osoba zapisuje sobie (niemal) wszystkie faktury, zaświadczenia i sprawozdania w losowych folderach na pulpicie 11-letniego komputera. Bez chmury. Na nielegalnym Windowsie.

Właśnie dlatego administracja i księgowość jest cenna, gdy jest wystandaryzowana, ale każdy klub sportowy naturalnie dąży do chaosu (nieprzewidziane sprawy, braki czasu, braki w kadrach, kolejne obowiązki formalne – „ustawa Kamilka”).

Drugi styl zarządzania jest bardzo bliski przeciwieństwa tego pierwszego – to środowisko pracy podobne do jazzbandu. Kreatywność jest wymagana. Procesów jest mało – o ile w ogóle są. Standaryzacja jest niewielka. W najmniej spodziewanym momencie puzonista zaczyna grać bez ostrzeżenia na harmonijce.

Większość klubów sportowych to zdecydowanie jazz-bandy, których pracownicy biorą na siebie odpowiedzialność, gdy widzą, że jest to potrzebne (a nie dlatego, że ktoś im dane zadanie wpisał w opis stanowiska pracy).

Zdecydowanie warto wiedzieć, czym zarządzasz (jazz-band kontra orkiestra), żeby sprawniej koordynować pracę w zespole... ale jest jeszcze jedna kwestia.

[...] jazzbandy rzadko osiągają spore rozmiary.

Dlaczego? Bo złożoność komunikacji w rosnącym zespole rośnie wykładniczo.

Tam, gdzie nie ma standardów, coraz trudniej będzie podejmować decyzje, gdy zwyczajowo wszyscy się ze sobą konsultowali. „A jeszcze pogadam z Frankiem”, a Franek zapyta Baśkę, a Baśka ma męża z branży, to też zapyta.

I tak wstrzymujemy wszystko aż do otrzymania informacji zwrotnej.

Dochodzi do paradoksu, w którym proste decyzje mogą być podejmowane parokrotnie dłużej niż dotychczas, bo nie ma jasnego standardu podziału odpowiedzialności za dane obszary.

Kontrola zasobów

Jeśli możesz, doprowadź do tego, żeby w Twoim obszarze odpowiedzialności wszystkie decyzje miały pojedynczego właściciela, będącego odpowiedzialnym za wyegzekwowanie decyzji do końca i ich konsekwencje.

Takie przekazanie odpowiedzialności dąży do odciążenia zarządu (bo w klubach sportowych linia pracownik – zarząd jest bardzo krótka), ale to przekazanie odpowiedzialności zakłada sprawdzony (doświadczony) zespół.

Na ogół okazuje się też, że podejmowane są lepsze decyzje, bo podejmują je ludzie, którzy mają czas na to, żeby je potem wyegzekwować i są najbliżej problemu.

U nowych pracowników naturalnie występuje ryzyko, że chętnie odpowiedzialność wezmą i zadanie wykonają, ale niekoniecznie tak jak byśmy sobie życzyli.

Tak czy inaczej, w tym przypadku kontrola zasobów oznacza kontrolę obciążenia pracą zespołu i zwolnienie zarządu z potencjalnie zbędnych dla nich zadań (a nadal ich czas pracy jest przecież najwyżej wyceniany w złotówkach).

Jasne przekazanie odpowiedzialności dąży do wzrostu efektywności w pracy i jest niezbędne w profesjonalizacji klubów sportowych.

Gdy wszyscy wiedzą, że to Ty coś zepsujesz, to bardziej Ci zależy na dowiezieniu wyniku, niż w przypadku rozmytej odpowiedzialności (zespołowej).

Działanie do osiągnięcia zamierzonego celu

Środowisko sportowe uwielbia gry statusowe. „Ty nie jesteś trener, tylko się sprzedałeś i robisz to dla kasy. Ja mam 3 medale MP młodzików, a ty zero”.

Każde takie pierdu-pierdu to szansa. Szansa dla Ciebie, żeby skupić się na swojej robocie i za dekadę pozostawić to małostkowe grono daleko w tle.

Tylko nieliczni będą mieli komfort pracy przy sporcie kwalifikowanym bez wcześniejszej potrzeby zbudowania sobie sensownego miejsca pracy od zera.

Sport kwalifikowany to przywilej, a nie podstawa działalności klubów sportowych. Więcej się do tego dokłada, niż otrzymuje z powrotem.

Najpierw klub. Odpowiednia skala. Niezależność. Później sport kwalifikowany. Odwrócenie tej kolejności to mnóstwo pracy bez wynagrodzenia i prawdopodobna frustracja.

A to wszystko, dlatego że dałeś się sprowokować komuś, kto ma pieniądze lub stanowisko od rodziny, lub przez znajomości, lub szczęście.

Zanim dasz sobie wjechać na ambicje, rozważ, czy wy w ogóle startowaliście z podobnego miejsca w życiu i czy medal najbliższych MP faktycznie jest taki najważniejszy.

Tak czy inaczej, sugeruję skupić się na tym, w czym możesz pomóc swoim zawodnikom i jak zwiększyć skalę tej pomocy, aby w przyszłości zajmowanie się sportem kwalifikowanym było dla Ciebie kosztem, ale nie poświęceniem.

To dopiero 5 przykładów...

Jeżeli doczytałeś ten artykuł do tego momentu, to wyobraź sobie, że to dopiero 5 moich adaptacji ze 101 porad z książki źródłowej ogółem. To najbardziej praktyczna książka o zarządzaniu w Polsce. Moim zdaniem.

Mam magistra z kierunku Sport (specjalność „menedżer organizacji sportowej”) z Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu i...

...uważam, że przeczytanie tej pozycji da Ci więcej wiedzy niż semestr nauki na tym kierunku (zawierającym dużo zbędnych dla menedżera przedmiotów – m.in. „gry zespołowe”).

Koniec mojego zachęcenia. Więcej Cię nie zatrzymuje. Link poniżej.

„101 technik dla zarządzających”

Autorem książki jest Bartosz Majewski. Cytując z LinkedIn: Co-owner Casbeg.com, Salesguy, Podcast Creator, Angel Investor (Certifier, Eleven Labs, Restimo).

Książka